La Gerencia Tradicional vs la Gerencia Moderna del Siglo XXI

Comprender la evolución que ha tenido en las últimas décadas el carácter del trabajo; desde trabajo manual a trabajo de conocimiento, y advertir cómo las empresas se desplazan hacia organizaciones que requieren capacidad de aprender para ser competitivas, hace necesario generar un nuevo modo de hacer empresa y gerenciar, en el cual los trabajadores están dispuestos a generar aprendizaje.

"La capacidad de aprender más rápidamente que los competidores puede ser la única ventaja competitiva"

Peter Senge. La quinta disciplina

Generar aprendizaje exige una relación laboral más flexible y dinámica que permita el necesario desenvolvimiento para desarrollar no solamente las actividades impuestas, sino ir más allá y aportar valor agregado [1]. La justificación para tal innovación, se encuentra en los problemas que representa para la organización actual el antiguo modelo de las gerencias, significándole eventualmente un techo al desempeño empresarial, resultando por ende insuficiente, inconveniente e incluso nocivo. Lo anterior se explica porque la regulación mando-control se sustenta en el miedo, siendo ésta definida por Rafael Echeverría [2] como una emocionalidad fuerte, que muchas veces lleva a someterse a las condiciones que se imponen y a la voluntad de otros, obligando al trabajador a eludir el riesgo, por temor a las consecuencias que generaría la desobediencia a las imposiciones establecidas por el superior, lo que, en consecuencia, inhibe el aprendizaje y la innovación, dos elementos fundamentales para lograr el éxito empresarial.

Las tendencias históricas y la evolución misma de la gerencia son entonces el punto de partida para comprender las nuevas organizaciones y relaciones de trabajo que se deben desarrollar para el gerente-líder del siglo XXI. El líder del siglo XXI se encontrará con un escenario altamente competitivo, que cambia de forma constante y en el que es preciso el manejo de las nuevas tecnologías y la aplicación de modelos directivos que promuevan espacios de participación entre sus colaboradores.

La gerencia del Siglo XXI requiere estar regulada por mecanismos diferentes, que limiten o eliminen el papel del miedo. Dicha regulación, abierta y dispuesta al riesgo, es la confianza, una emocionalidad antagónica al miedo y que genera en el trabajador una apertura al aprendizaje, a la innovación, a la posibilidad de cometer errores y a confrontar su propia ignorancia e incompetencia [2]. En este sentido, Stephen P. Robbins [3] afirma que los gerentes eficaces de la actualidad deben establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quieren dirigir. Conforme las organizaciones se han vuelto menos estables y predecibles, los vínculos fuertes de confianza al definir expectativas y relaciones, están remplazando a las reglas burocráticas. Además, advierte que, los gerentes en los que no se confía no son líderes eficaces, deben llevar implícita una autonomía en pensamiento, autogestión, auto desempeño, teniendo dentro de sus principales habilidades la comunicación, visionario, capaz, emprendedor y comprensivo, dirigir y orientar los recursos de la organización.

Del punto anterior, referido a la confianza, emerge otro quiebre respecto a la empresa tradicional: el nuevo líder es una autoridad que contrasta sustancialmente con la figura clásica del jefe, que al interior de la empresa tradicional era quien personificaba y ostentaba el poder, representando la base de toda la estructura gerencial. La labor del nuevo Gerente se orienta a garantizar que las labores desempeñadas por el trabajador sean coherentes con los objetivos de la empresa, y que se lleven a cabo en las mejores condiciones para maximizar su rendimiento. En una mirada absolutamente innovadora, el jefe está para servir a su empleado. En este punto, Echeverría define al nuevo capataz como coach: un personaje que aconseja, apoya, facilita y, en consecuencia, amplifica y mejora el trabajo del equipo. Robbins [3] llama a este nuevo jefe como líder transformacional, el cual presta atención a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores, modifica la conciencia que tienen de los temas, pues los ayuda a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y es capaz de estimular e inspirar para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo.

Otra diferencia sustancial con la gerencia tradicional, es que hoy en día no se dispone de un modelo formal de estructura empresarial de aplicación universal [4]; por lo tanto, se deberá generar una adecuación entre el tipo de desafíos que la nueva gerencia del siglo XXI debe encarar y su estructura formal, la que dependerá de la organización interna del trabajo que demande los objetivos de la empresa.

Stephen P. Robbins [3] sostiene que, en la medida en que la estructura de una organización reduce la ambigüedad de los empleados (tiene mayor estructura), a éstos se les hace más fácil aumentar su desempeño. Sin embargo, en las organizaciones estructuradas con mucha formalización, especialización y una adherencia estricta a la cadena de mando el comportamiento tiende a variar en marcos muy estrechos. Por el contrario, en organizaciones con estructuras menos rígidas, se generan empleados con mayor libertad y por ello se caracterizan por tener una mayor diversidad conductual.

Figura 1: Gerencia tradicional vs Gerencia emergente

Entonces, la estructura que debe caracterizar a la empresa que nace, debiera tender a ser una articulación horizontal de redes, con gran flexibilidad y alta movilidad entre sus distintos empleados [2]. La figura 1 muestra un resumen de las características de las características principales de la gerencia tradicional y la moderna (emergente).

La Gerencia del siglo XXI representa un gran desafío, orientado a contribuir al desarrollo económico y humano de su organización, constituido por un liderazgo transformador, destacando competencias de ser, más que de tener y hacer [4], donde las estrategias de cambio se alinean para alcanzar sus características.

“El ejecutivo eficaz tiene que aspirar a lo que es “correcto” más que a lo que es aceptable, Precisamente porque a la larga siempre es Necesario un Compromiso.” Peter Drucker

Bibliografía

[1]        Senge Peter; La quinta disciplina: el arte y la práctica de las organizaciones abiertas al aprendizaje 2° ed.; Granica; 2005; ISBN 950-641-430-0.

[2]        Echeverría Rafael; La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación; Granica; 2006; ISBN 950-641-301-0.

[3]        Robbins Stephens P; Comportamiento Organizacional 10° ed.; Pearson Educación; México 2004; ISBN 970-26-0423-0.

[4]        Crissien C., John O., Gerencia del Siglo XXI, Revista EAN, N°54. Mayo 2005.

Autor: Mónica Pino Alfonzo

CI 13.813.484

Maturín-Venezuela